【摘要】经营效率的高低是衡量一个企业管理水平的重要标志,高效率的生产模式不仅能使企业具有成本优势,增强企业的盈利能力,而且还能提高企业的整体竞争能力,保持长期竞争优势。本文将从某中小商业银行一个支行的基层经营管理角度,通过建立模型分析,探讨提高经营效率的途径。
      【关键词】经营效率；成本优势；中小商业银行；
     
      一、前台业务工作效率现状分析
      前台柜面业务是银行业生产价值链的前端，是直接与客户接触的窗口。对外，高质量，高效率的窗口服务不仅能为客户提供便捷的服务，还能树立良好的企业形象，有利于创造良好的商誉价值。对内，前台工作效率的高低，将直接影响到投入人力成本的多少，影响到基层各分支行的人均创造价值能力，最终影响银行整体的市场竞争力。笔者以某中小商业银行的一个支行为研究对象，随机抽取其一个网点正常情况下一周的前台业务量统计数据，研究分析发现：存取款业务占有的比重较大，从单个柜员和该网点整体业务两方面来看，活期存取款业务占整体业务量的比重都在70%以上。如果剔除掉每位柜员吃饭、休息等耗用的时间，每位柜员实际有效工作时间按450分钟计算，则平均每笔业务的办理速率约为2.7分钟/笔。通过调查了解，在代付该市社会最低收入保障支出期间，该网点仅负责社会最低收入保障存取款业务专用窗口每天业务量在500笔左右，平均每笔存取款业务的办理速度约为0.9分钟/笔。在前台业务饱和期，非专用窗口柜员办理业务的总量在300笔左右，故单笔业务的办理速度均值应该在1.5分钟/笔左右。通过以上的数据对比，不难发现，非高峰期的工作效率明显低于高峰期的效率，更低于专用窗口的效率水平。
      二、中小商业银行前台业务工作效率影响因素分析
      1.前台业务工作流程因素分析
      通过调查研究发现，导致工作效率降低的因素有：（1）由于客户需求暂时性不足，生产能力相对过剩，人员处于闲置状态，导致人力资本利用率不足，从而影响到员工个人和网点整体的工作效率，这在生产过程中应该设法减少的。（2）由于柜员库存现金及重要凭证不足，无法正常办理业务。造成该情况的原因是复杂的，但在整个生产价值创造过程中该步骤属于无效劳动，是应该尽量避免的。（3）由于其他因素导致柜员在办理业务中出现失误，产生操作风险。这些是日常管理中应该严格控制的，也是应该尽量避免的。
      2.中小商业银行前台业务日工作状态因素分析
      从上图可以看出，员工在一天办理前台业务过程中并不是所有时间段都是处于工作状态的，也不是所有操作耗用的时间都是创造价值的必要劳动时间。因此，要提高工作效率，就必须尽可能减少不必要的空闲时间。剔除前台员工为客户答疑和对客户开展营销等工作占用时间。应该减少无效劳动所耗用的时间，提高员工在单位工作时间内创造的价值量。
      3.客户日流量因素分析
      由于商业银行各网点所处地理位置不同，网点周边客户的工作、生活等习惯不尽相同，使各网点在一天的不同时间段客户流量存在一定差异，客户流量的时间分布不均衡性明显。通过对比该支行两个网点的日常客户流量状态分析可以发现（见图2和图3）：由于网点1地处商业闹市区，客户作息时间与银行经营时间一致，日客户流程呈现出双峰型图形，上午和下午均有一个客流高峰期。而网点2位于该市某高校校园内，服务对象以高校教师为主，大部分教师都是在上午下课后或下午上课前去网点办理业务，所以就有了客户流量高峰集中在10：30～15：00这个时间段的特点。由于各网点所处的地理位置不同，在不同时间段的客户流量分布不均衡，导致某些时间段相对空闲，前台办理业务量较少；客流高峰期又太忙，人力又略显不足。这使得前台工作效率不高，但又无法通过减少前台工作人员人数来提高整体效率。
      4.人力资源管理因素分析
      根据该行现有的薪酬体系，前台员工工资是由计时工资和计件工资，即基本工资和绩效工资两部分组成的。计时工资是为了鼓励员工出勤，而计件工资体现了按劳分配的原则，是激励员工提高效率较好的一种方式。人力资源管理研究发现，员工出勤率、满意度、年龄结构等是员工流失的主要动因。满意度和出勤率越低，年龄越小，员工流失的可能性就越大。银行前台员工以年轻员工为主体，员工满意度长期不高就会出现怠工现象，员工积极性难以被调动起来，忠诚度下降，员工流失较多。而培养熟练员工的成本高，周期长，如果熟练员工的流失过多，就会给银行前台经营管理带来较大损失。
      三、数据模型分析
      1.建立模型
      通过以上的因素分析发现：前台业务工作效率相对不高，人力资源利用率相对较低，资源配置的有效性有待进一步提高。为了更加深入地分析前台工作的资源利用情况，笔者选取了一周内业务总量相对较高，柜员间办理业务总数相差不大，业务类型构成比率近似的一日。利用运筹学分析方法，建立线性规划模型如下：MinZ=T1+T2+T3+T4其中：X1表示办理单笔活期存期款业务的速率，单位为：分钟/笔；X2表示办理其他类型业务的速率，单位为：分钟/笔；Ti表示第i名员工在一个工作日内的累计空闲时间；通过调查及统计比较分析发现：持续办理活期存取款业务的平均速率在0.9分钟/笔～1.5分钟/笔之间，其他业务办理的平均速率大约是仅办理活期存取款业务平均速率的两倍左右。剔除员工吃饭、休息等时间，假定每位柜员的实际有效工作时间为450分钟。
      2.研究假设
      为使研究更合理，故假设：（1）不同员工的办理熟练程度相近，办理业务的速率差别不大；（2）员工闲置状态属于非主观动因所致；（3）所有员工的有效工作时间相同。3.研究结论通过以上的分析，求得线性规划模型的最优目标函数值Z`=681分钟=11.35小时，人均累计处于空闲状态的时间为2.8375小时/人。可见，从理论计算来看，员工效率还有较大提高空间。如果设立活期存取款专用窗口，柜员人数减少至3人，则人均累计处于空闲状态的理论计算时间为1.283小时/人，整体空闲时间为3.849小时。网点整体效率有所高，网点经营成本也有所减少（见表1）。通过以上的分析和数据比较发现：通过内部的简单劳动再分工，利用规模经济效应。设立活期存取款专用窗口，能实现提高网点的整体工作效率，较低劳动力成本，达到成本节约，提高网点效益的目的。
      四、研究启示
      1.通过提高前台工作效率增强银行的盈利能力和市场竞争力
      通过提高效率降低经营成本，使商业银行盈利能力得到提高，市场竞争力增强。提高效率，也是银行着力解决“2/8法则”中80%非优质客户的服务成本高问题的重要途径之一。商业银行盈利的真谛就利用规模收益递增规律，通过庞大的数量来创造巨大的价值。正如克劳塞维茨在《战争论》中说过：“任何情况下，数量优势都是最普遍、最有效的制胜因素。”因此，随着优质客户的争夺日益激烈，谁能有效降低这80%的非优质客户的服务成本，就能在未来的行业竞争中处于竞争优势地位，成为真正的行业领导者。
      2.中小商业银行应全面提高自身综合管理水平
      要提高综合管理水平，就必须改变传统的唯办理业务是从的粗放型管理模式。应将管理的领导、服务、指引和监督等方面的功能全部发挥出来，使其成为一个有机的结合体，实现“1+1﹥2”的功效。
      3.中小商业银行基层管理者必须具备更高素质和工作能力
      一方面，商业银行基础管理者应该具备较强的学习能力，分析能力、组织协调能力、洞察力和执行力等。通过学习国内外同业的先进管理理论和实践，总结分析过去的宝贵经验，发现现有经营管理中的不足，全面系统地提高自身的综合管理能力。另一方面，银行基层管理者还应具有战略观、发展观和全局观的思维。学会用战略眼光去制定经营目标，用发展的眼光去探寻事物发展的必然趋势，培养从整体的角度去看问题的全局意识
      4.建立科学组织架构，制定合理的规章制度，塑造和谐企业文化
      科学的组织架构是实现提高效率目标的前提，合理的规章制度是提高效率的重要保障，多元化、和谐的企业文化是能否实现提高效率正效应，减少负效应的重要方式。随着中小商业银行规模的日益扩大，员工来自五湖四海，区域、习惯、风俗和思维方式等方面可能存在较大差异。这就要求银行必须建立更加高效科学合理的组织架构和规章制度，树立多元化的、和谐的企业文化。
 
      参考文献：
[1]邹伟进,刘峥.中国银行业市场结构、效率和绩效实证研究[J].经济评论,2007(3)
[2]张永灿,刘晓勇,杨志华.中国商业银行业市场结构与绩效实证研究[J].市场论坛,2007(4).
[3]袁幸平.基于六西格玛管理方法的商业银行管理研究[J].河北企业，2009(7).

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